Archiwa tagu: Analiza łańcucha wartości

Analiza łańcucha wartości

Analiza łańcucha wartości jest doskonalą metodą do badania poszczególnych ogniw łańcucha przez rozbicie wybranego ogniwa lub rodzaju działania na mniejsze elementy – budowa drzewka(dendrytów), aż do wydzielenia elementarnych czynności w tym ogniwie(działaniu) głównie celem kontroli kosztów (kontroling). Po zbudowaniu drzewka następuje agregacja elementarnych zjawisk zgodnie z ustalonym porządkiem(drzewko) i według odpowiednio ważonych kryteriów (por. wielowymiarowa analiza porównawcza w [87 s. 197]).

Łańcuch wartości można uważać za pewnego rodzaju drogę tworzenia sukcesu w firmie, a wskaźniki(sprawności, sukcesu) odnoszące koszty (zyski) poszczególnych etapów tej drogi w stosunku do końcowej wartości wytworzonej (obrotu) firmy można uważać zachłonność (produktywność) tego odcinka łańcucha. Oznaczenie, czy udział tego kosztu jest uzasadniony jest odpowiedzią na pytanie – czy należy coś zmienić na tym odcinku czy nie. Działanie odwrotne może polegać na określeniu produktywności, czyli udziału danego odcinka (etapu) przedsiębiorstwa w zyskach(obrocie). Zatem w pierwszym przypadku patrzy się na to, ile firmę kosztuje dany odcinek i czy te koszty są uzasadnione, natomiast w drugim, analizuje się,czy wkład jaki wnosi dany odcinek do przychodu firmy nie może być wyższy (jest dostatecznie wysoki). Obydwie koncepcje prowadzą do idei ośrodków odpowiedzialności -ośrodek zysku, inwestycyjny, kosztów. Funkcję taką powierza się modnemu ostatnio w Europie kierunkowi zarządzania – kontrolingowi.

W zależności od stosowanej w zakładzie koncepcji ewidencji kosztów i przychodów można dokonać podziału przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności. Muszą być one przyporządkowane poszczególnym ośrodkom, które są za nie odpowiedzialne. Według Drury’ego wyróżnia się trzy typy ośrodków odpowiedzialności (centrów kosztów):

  • Ośrodki kosztów. W ośrodkach tych kadra kierownicza odpowiedzialna jest jedynie za wysokość poniesionych kosztów.
  • Ośrodki zysku. Kadra kierownicza odpowiedzialna jest za poniesione koszty i osiągnięte przychody, a zatem i zysk.
  • Ośrodki inwestycyjne. Oprócz odpowiedzialności za koszty, przychody i zyski, kadra kierownicza odpowiada także za inwestycje kapitałowe.

Ośrodkami odpowiedzialności mogą być zakłady, wydziały, działy, oddziały, itd. W ośrodkach tych mogą być wyodrębniane jeszcze mniejsze ośrodki np. w wydziale,jako centrum kosztów, mogą występować ośrodki odpowiedzialności równestanowiskom pracy.

Ze względu na to, że nie wszystkie koszty i przychody związane z poszczególnymi ośrodkami odpowiedzialności mogą być przedmiotem kontroli, powinny one być jeszcze podzielone na koszty kontrolowane i koszty niekontrolowane. Do kosztów kontrolowanych zalicza się koszty, których wysokość może być kontrolowana przez kierownika odpowiedzialnego za ich powstawanie i poziom. Natomiast kosztami niekontrolowanymi są koszty, na które kierujący ośrodkiem odpowiedzialności nie ma żadnego wpływu. Na przykład, jeśli kierownik działu zaopatrzenia decyduje o tym ile, od kogo i za jaką cenę nabyć materiały, to możemy powiedzieć, że wydatki poniesione na ich zakup są przez niego kontrolowane. Ale nie będzie on miał już wpływu na wysokość wynagrodzeń kierowców przewożących zakupione materiały. Koszt ten nie jest przez niego kontrolowany, bowiem ustala go ktoś inny.

Sprawozdanie z kosztów i przychodów poszczególnych centrów kosztów powinno więc zawierać ich podział na kontrolowane i niekontrolowane oraz wykazywać odchylenia od przyjętego planu.

Centrum zysku jest najważniejszym ogniwem przy zdecentralizowanym zarządzaniu organizacją, które ujmuje się w literaturze jako miniaturowe przedsiębiorstwo wydzielone z organizacji, które jest odpowiedzialne za wyniki finansowe, a więc za przychody, koszty i dochody. W centrach zysków przejawiają się wszelkie zalety delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania, takie jak :

  • usatysfakcjonowanie kierowników centrum zysków z faktu, że wyniki finansowe organizacji wynikają z podjętych przez nich decyzji,
  • precyzyjne kryteria oceny tych wyników pracy kierownictwa, na które ma ono bezpośredni wpływ,
  • skuteczniejsze motywowanie kierowników przy większej autonomii władzy,
  • uwolnienie kierownictwa wyższych szczebli od podejmowania decyzji operacyjnych, co daje możliwości zwrócenia większej uwagi na określeniu i zapewnieniu globalnej strategii organizacji.

Utworzenie efektywnie funkcjonujących centrów zysku wymaga jednak spełnienia pewnych istotnych warunków wstępnych [137 s. 224] :

  • przedsiębiorstwo musi posiadać wiarygodny systemsprawozdawczy,
  • krótkookresowy rachunek, co najmniej w układziewg grup produktów, który umożliwia stosunkowo dokładne obliczenie przychodu zesprzedaży oraz kosztów stałych i zmiennych,
  • każde centrum zysku musi mieć możliwośćoddzielnego rozliczania kosztów i przychodów ze sprzedaży,
  • istnieje pełna gotowość ze strony dyrekcjiprzedsiębiorstwa do przekazania kierownikom centrów zysku nie tylkoodpowiedzialności, ale też koniecznych uprawnień,
  • pracownicy na stanowiskach kierowniczych musząposiadać odpowiednie kwalifikacje i wiadomości z zakresu zarządzania iekonomiki przedsiębiorstwa oraz wykazywać się konsekwentną dążnością do celu,inicjatywą, kreatywnością, gotowością do podejmowania ryzyka,
  • każde centrum zysku należy traktować jako oddzielną jednostkę organizacyjną ponoszącą pełną odpowiedzialność  za całokształt działalności i wyniki.

Centra zysku można tworzyć przyjmując następujące kryteria [136] :

  • grupy produktów,
  • obszary sprzedaży,
  • grupy klientów,
  • kanały dystrybucji.

Miarą efektywności kierownika centrum zysku są wygospodarowane marże pokrycia kosztów, które służą do zredukowania ryzyka strat równego wysokości kosztów stałych, które są niezbędne do wykonania produkcji pozwalającej zrealizować założony poziom obrotów. W przypadku, gdy kierownik osiągnął swoje cele, na zakończenie roku gospodarczego powinien otrzymać dodatkową premię.

Utworzenie centrów zysków w przedsiębiorstwach okazało się dobrą metodą usprawnienia funkcjonowania, zarówno dużych, jak i małych przedsiębiorstw. Korzyści wynikające z ich zorganizowania to [137 s. 244]:

  • lepszy system informacji,
  • silniejsze dążenie do osiągnięcia zysku,
  • przejście od sposobu myślenia nastawionego na obrót do myślenia nastawionego na zysk,
  • lepsza znajomość problematyki kosztów,
  • redukcję kosztów wytwarzania i zarządzania,
  • szybsze reagowanie na słabe punkty przedsiębiorstwa,
  • dotrzymanie terminów i skrócenie cyklu realizacji zamówień,
  • obniżenie poziomu zapasów i przyśpieszenie ich rotacji,
  • pewniejsze kierowanie dzięki dokładniejszym informacjom,
  • szybsze podejmowanie decyzji,
  • bardziej precyzyjna ocena wyników, system płacuzależniony od osiągniętego zysku.