Wskaźniki efektywności BGŻ S.A.

Wskaźniki efektywności BGŻ S.A. – wskaźnik zwrotu z aktywów netto (ROA) i wskaźnik zwrotu z kapitału netto (ROE) przedstawiono na wykresach.

Wykres 10. Wskaźnik efektywności ROA BGŻ S.A. w latach 1997 – 2001

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportów rocznych BGŻ S.A. 1997 – 2001 oraz danych zawartych w raportach NBP Sytuacja finansowa banków z lat 1999 – 200

Wykres 11. Wskaźnik efektywności ROE BGŻ S.A. w latach 1997 – 2001

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Raportów rocznych BGŻ S.A. z lat 1997 – 2001 oraz danych zawartych w raportach NBP z lat 1999 – 2001 Sytuacja finansowa banków

Z danych przedstawionych na wykresach wynika, że w roku 1997 wskaźnik rentowności ROA Banku był wyższy od przeciętnego dla sektora bankowego o 1,7 pp, ROE o 1,4 pp, natomiast w roku 1998 wskaźnik ROA wyższy był o 1,0 pp, ROE o 9,2pp. Wskaźnik ROA BGŻ S.A. wynosił w roku 1998 1,7%, połowa banków komercyjnych osiągnęła ROA wyższy niż 1,35%, a 25 banków powyżej 2%.W roku 1999 poziom ROA wyższy był od przeciętnego dla banków komercyjnych o 1,3 pp i wynosił 2,3%, podczas gdy połowa banków charakteryzowała się ROA nie większym niż 0,82%, natomiast ROA powyżej 2% osiągnęło 11 banków. Poziom ROE Banku wyższy był od przeciętnego dla banków komercyjnych o 21,4 pp. Zwrotem z kapitału wyższym od wskaźnika średniej rocznej inflacji (9,8%) wykazały się 43 banki komercyjne W latach 2000 – 2001 sytuacja zmieniła się – w roku 2000 poziom ROA Banku był niższy od przeciętnego w sektorze banków komercyjnych o 4,0 pp, w roku 2001 natomiast o 5,4 pp. W roku 2000 zaledwie 27 banków (wobec 43 przed rokiem) osiągnęło zwrot z kapitału wyższy od stopy inflacji (8,5%). W roku 2001 na skutek niskiej dynamiki wyniku finansowego obniżyły się wszystkie przeciętne wskaźniki efektywności banków komercyjnych.

Zasoby niematerialne i prawne

z pracy mgr

Ostatnim spotykanym w przedsiębiorstwie zasobem są zasoby niematerialne i prawne, które zaliczane są do majątku trwałego. W ustawie o rachunkowości, wartości niematerialne i prawne określa się jako nabyte przez jednostkę, zaliczane do aktywów trwałych, prawa majątkowe nadające się do gospodarczego wykorzystania, o przewidywanym okresie ekonomicznej użyteczności, dłuższym niż rok, przeznaczone do używania na potrzeby jednostki.[1] W szczególności odnosi się to do: autorskich praw majątkowych, licencji, koncesji; praw do wynalazków, firmy (rozumianej jako znaku towarowego), patentów oraz know-how. W ustawie wymienia się jeszcze nabytą wartość firmy oraz koszty zakończonych praco rozwojowych. Powyższe elementy zostały przedstawione na rysunku 3.

Rys. 3. Elementy wartości niematerialnych i prawnych

Źródło: Przedsiębiorstwo. Zasady działania, funkcjonowanie, rozwój. Red. Janusz Żurek. Gdańsk 2007, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, s 84

Wartości niematerialne i prawne są nieodzownym elementem każdego przedsiębiorstwa i inwestowanie w nie powinno być jednym z jego podstawowych celów. Mają one szczególną rolę w ogólnym wzroście wartości przedsiębiorstwa, stanowią bowiem, z punktu widzenia oceny rynkowej, o sukcesie lub niepowodzeniu przedsiębiorstwa w przyszłości oraz świadczą o jego nowoczesności i kształtują pozycję konkurencyjną na rynku.

Coraz większa liczba przedsiębiorstw staje się świadoma znaczenia, jakie mają wartości niematerialne i prawne w odnoszeniu sukcesu. W szczególności prawa majątkowe, reputacja przedsiębiorstwa, dobra marka czy wiedza pracowników są niezwykle istotne i mają kluczowe znaczenie w realizacji podstawowego celu przedsiębiorstwa, tj. do zwiększania swojej wartości.


[1] Przedsiębiorstwo. Zasady działania, funkcjonowanie, rozwój. Red. J. Żurek. Gdańsk, 2007. Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego. ISBN: 978-83-7531-04-05, s 83.

Plan zarządzania wspólnotą mieszkaniową. Ustalenie stopy dyskonta

Przed przystąpieniem do przedstawienia dwóch możliwych wariantów postępowania dla nieruchomości – zachowawczego i rozwojowego należy ustalić stopę dyskonta, która umożliwia porównanie wyniku gotówkowego brutto w kolejnych latach analizy. Wyraża ona koszt kapitału zaangażowanego w dane przedsięwzięcie oraz towarzyszące mu ryzyko. Jest to newralgiczny element w ocenie efektywności inwestycji, gdyż wyznaczenie stopy dyskonta jest obarczone subiektywizmem i możliwością popełnienia błędu, bowiem przyjmuje się jako podstawę obliczeń dane dnia dzisiejszego, a te w przyszłości mogą ulec zmianie.

Stopę dyskonta można obliczyć z zależności:

r = rb x ro

gdzie: rb – stopa zwrotu z inwestycji wolna od ryzyka

ro – ryzyko związane ze specyfiką danej inwestycji przy czym:

rb= {(1 + stopa nominalna oprocentowania depozytów bankowych) / (1 + stopa inflacji)} -1

Stopa nominalna oprocentowania depozytów bankowych powstaje jako średnia z różnych stóp przyjmowanych przesz banki; dla celów analizy przyjmuje się następujące podstawowe stopy bankowe:

  • stopa lokat terminowych na poziomie 4,65%
  • oprocentowanie bonów skarbowych na poziomie 4,25%
  • stopa kredytów bankowych na poziomie 7,75%
  • stopa redyskonta weksli na poziomie 5,25%
  • kredyt lombardowy na poziomie 6,25%

(4,65% + 4,25% + 7,75% + 5,25% + 6,25% ) / 5 = 5,63%

Stopa inflacji wynosi 1,4% w porównaniu z rokiem ubiegłym.

Ustalenie stopy zwrotu z inwestycji wolnej od ryzyka: rb = {( 1 + 0,056) / (1 + 0,014)} – 1 = 0,041

Ustalenie stopy ryzyka związanej ze specyfiką danej inwestycji – ro ro = rr x ri

gdzie: rr – ryzyko inwestowania ri – ryzyko indywidualne

Wagi dla ryzyka inwestowania w zależności od użytego przybierają następujące wartości:

1,2; 1,5; 2,0

(1,2 – ryzyko najmniejsze, 2,0 – inwestycja obarczona dużym ryzykiem)

Wagi dla ryzyka indywidualnego związanego z przedsięwzięciem określa inwestor:

1,1; 1,3; 1,5

Przyjmuje się dla poniższej inwestycji najmniejsze wartości wag: ro = 1,2 x 1,1 = 1,32

Z powyższych obliczeń wynika, że: r = 0,041 x 1,32 = 0,054

Przyjmuje się stopę dyskontową w wysokości 5%.

Plan zarządzania wspólnotą mieszkaniową. Określenie wartości nieruchomości

Dla nieruchomości nie był sporządzany do dnia dzisiejszego operat szacunkowy przez rzeczoznawcę majątkowego. Wartość odtworzeni owa budynków przyjęta do ubezpieczenia zawieranego w kwietniu 2005r. wynosiła 6 144 000,00zł /za podstawę wyliczenia przyjęto wskaźnik wartości odtworzeniowej ogłaszany przez wojewodę Małopolskiego za I kwartał 2005 minus 10%/. Wartość urządzeń kotłowni przyjęto na 200 000,00zł, co daje w sumie kwotę 6 344 000,00zł. Z kolei mnożąc powierzchnię mieszkań: 1851,1 x cena do uzyskania przy sprzedaży 1m2 mieszkania: 4500,00zł otrzymuje się kwotę 8 329 950,00zł + kwota możliwa do uzyskania ze sprzedaży 15 garaży pod budynkiem : 345 000,00zł = 8 329 950,00zł. Różnica pomiędzy tymi dwoma wynikami to cena 17,24 arowej działki w centrum Bronowic oraz wyznacznik atrakcyjności lokalizacji nieruchomości.

Plan zarządzania wspólnotą mieszkaniową. Analiza wpływów i wydatków

Właściciele lokali w budynkach przy ul. … nr 3,5,7 w Krakowie wnoszą zaliczki na pokrycie kosztów zarządu nieruchomością wspólną ustalane w oparciu o plany gospodarcze rokrocznie zatwierdzane uchwałą Wspólnoty Mieszkańców.

Zestawienie wpływów i wydatków za rok 2013

Lp.                                              POZYCJA KWOTA W PLN
Saldo

2012r.

Wpływy Wydatki Różnica
1. Zaliczka na koszty zarządu nieruchomością wspólną w tym:

Administracja

Księgowość

eksploatacja budynków, przeglądy obowiązkowe kotłownia – stała obsługa i konserwacja energia elektryczna w częściach wspólnych utrzymanie czystości w budynkach i na posesji wywóz nieczystości stałych

455,51

0

-2616,93

453,11

467,49

0

245,88

-994,94

9600

2400

7200

5439,48

7432,8

6200

6345

44617,28

9387,12

2400

7294,27

2413,42

8157,95

6200

6279,32

42132,08

668,39

0

-2711,2

3479,17

-257,66

0

311,56

1490,26

2. Fundusz remontowy 16 087,18 11093,76 1516,19 25664,75

Zestawienie wpływów i wydatków za rok 2014 (rok zerowy do analizy)

Lp.                                              POZYCJA KWOTA W PLN
Saldo

2013r.

Wpływy Wydatki Różnica
1. Zaliczka na koszty zarządu nieruchomością wspólną w tym:

Administracja

Księgowość

eksploatacja budynków, przeglądy obowiązkowe kotłownia – stała obsługa i konserwacja energia elektryczna w częściach wspólnych utrzymanie czystości w budynkach i na posesji wywóz nieczystości stałych

668,39

0

-2711,2

3479,17

-257,66

0

311,56

1490,26

9575,88

2800

8640,24

3893,2

8840,34

6300

6050

46099,66

10180,44

2800

9735,46

2437,84

8298,45

6300

6169,32

45921,51

63,83

0

-3806,42

4934,53

284.23      0

192.24

1668,41

2. Fundusz remontowy 25 664,75 12480,48 5136 33009,23

W obu przedstawionych okresach rozliczenie zimnej i ciepłej wody użytkowej /wraz z kosztem gazu użytego do podgrzania wody/ następowało na bieżąco według zużycia licznikowego wody w cyklu kwartalnym. Koszt centralnego ogrzewania /gazu/ rozliczany był po zakończeniu sezonu grzewczego. Taka forma rozliczeń została przyjęta uchwałą wspólnoty od początku jej funkcjonowania. Również zgodnie z uchwałą wspólnoty, nadwyżka wpływów nad wydatkami zwiększa wpływy lat następnych /patrz : saldo roku 2012 i 2013/. Środki zgromadzone na funduszu remontowym zostaną wykorzystane na planowane remonty i inwestycje w latach następnych.

Plan zarządzania wspólnotą mieszkaniową. Wstęp

Poniższe opracowanie zostało sporządzone w odpowiedzi na oczekiwania Właścicieli nieruchomości położonej w Krakowie przy ul. … nr 3,5,7.

W siódmym roku istnienia Wspólnoty Mieszkańców pojawiło się naturalne pytanie o koncepcję dalszych działań związanych z funkcjonowaniem nieruchomości. Mieszkańcy budynków znają się, Zarząd Wspólnoty okrzepł w pełnieniu swoich funkcji i wolą większości Właścicieli zadowolonych ze swojej inwestycji i z miejsca zamieszkania jest dbałość o budynki i zabezpieczenie ich przed zniszczeniem. Tylko bowiem w ten sposób możliwym staje się utrzymanie i podniesienie komfortu życia oraz ochrona kapitału zainwestowanego w zakup mieszkania.

Podstawowym celem niniejszego planu zarządzania jest więc przedstawienie możliwości rozwojowych analizowanej nieruchomości, a także wskazanie strategii działania mającego na celu podniesienie atrakcyjności nieruchomości pod względem użytkowym i technicznym. Zaproponowany w nim wariant rozwojowy nieruchomości wskaże kierunki działań w zakresie poprawnego funkcjonowania nieruchomości, a także drogi pozyskiwania przez Wspólnotę dodatkowych przychodów, mogących wraz z innymi środkami, służyć podnoszeniu atrakcyjności budynków. Analiza finansowa określi pułap zaangażowania kapitału w inwestycje bezpieczny dla Wspólnoty; pozwoli na racjonalne gospodarowanie środkami.

Plan zarządzania, czytany przez Właścicieli lokali mieszkalnych spełni rolę poznawczą dotyczącą całej nieruchomości, a ta wiedza na pewno zaprocentuje na najbliższych spotkaniach i zebraniach Wspólnoty.

Uzyskanie monetarnej konwergencji

Postanowienia Traktatu z Maastrich odnoszą się w ramach kryteriów konwergencji tylko do długoterminowych stóp procentowych, jako wskaźnika oczekiwań inflacyjnych. Nie ma natomiast zapisów odnoszących się do krótkoterminowych stóp procentowych niezwykle ważnych dla gospodarki.

Przystąpienie do unii walutowej powinno odbyć się po uprzednim stopniowym zbliżeniu się krótkoterminowych stóp procentowych w Polsce do poziomu stóp procentowych państw ze strefy euro. Radykalna obniżka tychże stóp mogłaby bowiem spowodować znaczą ekspansję kredytową zagrażającą stabilności poziomu cen oraz na skutek wzrostu zadłużenia podniesieniem tzw. ryzyka kraju co w konsekwencji zaowocowałoby wzrostem długoterminowej stopy procentowej. Poza wstąpieniem zagrożenia w stosunku do wypełnienia kryteriów konwergencji taki rozwój sytuacji odbiłby się zapewne w dłuższym okresie na wzroście gospodarczym[1].

Tab. 8 Wielkość podstawowych stóp procentowych NBP i EBC w grudniu 2005 r.

\ rodzaj st. % bank centralny \ referencyjna lombardowa depozytowa
NBP 4,50 6,00 3,00
EBC 2,25 3,25 1,25

Źródło: Portal internetowy Narodowego Banku Polskiego: nbp.pl i Polski portal finansowy: bankier.pl

Zarysowany wyżej scenariusz jest o tyle prawdopodobny, iż przeciętne zadłużenie gospodarstw domowych w Polsce jest o wiele niższe niż w krajach rozwiniętych. Polska rodzina spłaca średnio 3 tysiące złotych pożyczek rocznie, gdy w tym samym czasie rodzina brytyjska musi udźwignąć ciężar 37 tysięcy złotych spłaty swojego zadłużenia[2]. W takiej sytuacji można oczekiwać, że wraz ze zbliżaniem się poziomu zamożności do krajów zachodnich oraz rozwojem rynku finansowego będzie rosło także zadłużenie gospodarstw domowych w Polsce.

W tych warunkach polityka pieniężna musi być prowadzona niezwykle ostrożnie, aby dążenie do osiągnięcia jednego celu nie oddalało perspektywy osiągnięcia innego. Bezpieczne obniżenie krótkoterminowych stóp procentowych może następować wraz z umacnianiem się niskich oczekiwań inflacyjnych. Polityka pieniężna może wtedy poprzez niewielkie, rzędu 0,25 punktu procentowego, ale wielokrotne obniżanie stóp procentowych banku centralnego doprowadzić do zbliżenia się polskich stóp procentowych do poziomu ze strefy euro. Taki scenariusz zdał egzamin w przypadku Hiszpanii i Portugalii, gdzie udało się osiągnąć obniżenie stopy procentowej przy stabilnym poziomie cen i braku zaburzeń na rynku walutowym[3].


[1]     C. Wójcik, dz. cyt., s. B5.

[2]     D. Stasik, Wąż uciekł z kieszeni [w:] „Newsweek Polska” nr 10/2006 z dn. 12.03.2006, s. 38.

[3]     J. Karnowski, Droga do…, dz. cyt., s. B4.

Wydatki na reklamę

Ogólnie wymienione wyżej wydatki związane z reklamą przy okazji wydatków na reprezentację nie stanowią szczegółowej informacji na ten temat. W tym celu należy odwołać się do szczegółowych przepisów ustaw określających wydatki na reklamę.

W związku ze sformułowaniem przepisów art. 23 ust. 1 pkt 23 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych i art. 16 ust. 1 pkt 28 ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych wydatki na reklamę należy podzielić na dwie kategorie:

  • wydatki na reklamę publiczną – nielimitowane ilościowo przy zaliczaniu do kosztów uzyskania przychodu,
  • wydatki na reklamę niepubliczną – limitowane ilościowo do 0,25% (łącznie z wydatkami na reprezentację) przychodów podmiotów.

W celu dokładnego określenia charakteru wydatków na reklamę konieczne jest scharakteryzowanie poszczególnych pojęć z nią związanych, które zostaną przedstawione w kolejnych podpunktach tego rozdziału.

Analiza łańcucha wartości

Analiza łańcucha wartości jest doskonalą metodą do badania poszczególnych ogniw łańcucha przez rozbicie wybranego ogniwa lub rodzaju działania na mniejsze elementy – budowa drzewka(dendrytów), aż do wydzielenia elementarnych czynności w tym ogniwie(działaniu) głównie celem kontroli kosztów (kontroling). Po zbudowaniu drzewka następuje agregacja elementarnych zjawisk zgodnie z ustalonym porządkiem(drzewko) i według odpowiednio ważonych kryteriów (por. wielowymiarowa analiza porównawcza w [87 s. 197]).

Łańcuch wartości można uważać za pewnego rodzaju drogę tworzenia sukcesu w firmie, a wskaźniki(sprawności, sukcesu) odnoszące koszty (zyski) poszczególnych etapów tej drogi w stosunku do końcowej wartości wytworzonej (obrotu) firmy można uważać zachłonność (produktywność) tego odcinka łańcucha. Oznaczenie, czy udział tego kosztu jest uzasadniony jest odpowiedzią na pytanie – czy należy coś zmienić na tym odcinku czy nie. Działanie odwrotne może polegać na określeniu produktywności, czyli udziału danego odcinka (etapu) przedsiębiorstwa w zyskach(obrocie). Zatem w pierwszym przypadku patrzy się na to, ile firmę kosztuje dany odcinek i czy te koszty są uzasadnione, natomiast w drugim, analizuje się,czy wkład jaki wnosi dany odcinek do przychodu firmy nie może być wyższy (jest dostatecznie wysoki). Obydwie koncepcje prowadzą do idei ośrodków odpowiedzialności -ośrodek zysku, inwestycyjny, kosztów. Funkcję taką powierza się modnemu ostatnio w Europie kierunkowi zarządzania – kontrolingowi.

W zależności od stosowanej w zakładzie koncepcji ewidencji kosztów i przychodów można dokonać podziału przedsiębiorstwa na ośrodki odpowiedzialności. Muszą być one przyporządkowane poszczególnym ośrodkom, które są za nie odpowiedzialne. Według Drury’ego wyróżnia się trzy typy ośrodków odpowiedzialności (centrów kosztów):

  • Ośrodki kosztów. W ośrodkach tych kadra kierownicza odpowiedzialna jest jedynie za wysokość poniesionych kosztów.
  • Ośrodki zysku. Kadra kierownicza odpowiedzialna jest za poniesione koszty i osiągnięte przychody, a zatem i zysk.
  • Ośrodki inwestycyjne. Oprócz odpowiedzialności za koszty, przychody i zyski, kadra kierownicza odpowiada także za inwestycje kapitałowe.

Ośrodkami odpowiedzialności mogą być zakłady, wydziały, działy, oddziały, itd. W ośrodkach tych mogą być wyodrębniane jeszcze mniejsze ośrodki np. w wydziale,jako centrum kosztów, mogą występować ośrodki odpowiedzialności równestanowiskom pracy.

Ze względu na to, że nie wszystkie koszty i przychody związane z poszczególnymi ośrodkami odpowiedzialności mogą być przedmiotem kontroli, powinny one być jeszcze podzielone na koszty kontrolowane i koszty niekontrolowane. Do kosztów kontrolowanych zalicza się koszty, których wysokość może być kontrolowana przez kierownika odpowiedzialnego za ich powstawanie i poziom. Natomiast kosztami niekontrolowanymi są koszty, na które kierujący ośrodkiem odpowiedzialności nie ma żadnego wpływu. Na przykład, jeśli kierownik działu zaopatrzenia decyduje o tym ile, od kogo i za jaką cenę nabyć materiały, to możemy powiedzieć, że wydatki poniesione na ich zakup są przez niego kontrolowane. Ale nie będzie on miał już wpływu na wysokość wynagrodzeń kierowców przewożących zakupione materiały. Koszt ten nie jest przez niego kontrolowany, bowiem ustala go ktoś inny.

Sprawozdanie z kosztów i przychodów poszczególnych centrów kosztów powinno więc zawierać ich podział na kontrolowane i niekontrolowane oraz wykazywać odchylenia od przyjętego planu.

Centrum zysku jest najważniejszym ogniwem przy zdecentralizowanym zarządzaniu organizacją, które ujmuje się w literaturze jako miniaturowe przedsiębiorstwo wydzielone z organizacji, które jest odpowiedzialne za wyniki finansowe, a więc za przychody, koszty i dochody. W centrach zysków przejawiają się wszelkie zalety delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania, takie jak :

  • usatysfakcjonowanie kierowników centrum zysków z faktu, że wyniki finansowe organizacji wynikają z podjętych przez nich decyzji,
  • precyzyjne kryteria oceny tych wyników pracy kierownictwa, na które ma ono bezpośredni wpływ,
  • skuteczniejsze motywowanie kierowników przy większej autonomii władzy,
  • uwolnienie kierownictwa wyższych szczebli od podejmowania decyzji operacyjnych, co daje możliwości zwrócenia większej uwagi na określeniu i zapewnieniu globalnej strategii organizacji.

Utworzenie efektywnie funkcjonujących centrów zysku wymaga jednak spełnienia pewnych istotnych warunków wstępnych [137 s. 224] :

  • przedsiębiorstwo musi posiadać wiarygodny systemsprawozdawczy,
  • krótkookresowy rachunek, co najmniej w układziewg grup produktów, który umożliwia stosunkowo dokładne obliczenie przychodu zesprzedaży oraz kosztów stałych i zmiennych,
  • każde centrum zysku musi mieć możliwośćoddzielnego rozliczania kosztów i przychodów ze sprzedaży,
  • istnieje pełna gotowość ze strony dyrekcjiprzedsiębiorstwa do przekazania kierownikom centrów zysku nie tylkoodpowiedzialności, ale też koniecznych uprawnień,
  • pracownicy na stanowiskach kierowniczych musząposiadać odpowiednie kwalifikacje i wiadomości z zakresu zarządzania iekonomiki przedsiębiorstwa oraz wykazywać się konsekwentną dążnością do celu,inicjatywą, kreatywnością, gotowością do podejmowania ryzyka,
  • każde centrum zysku należy traktować jako oddzielną jednostkę organizacyjną ponoszącą pełną odpowiedzialność  za całokształt działalności i wyniki.

Centra zysku można tworzyć przyjmując następujące kryteria [136] :

  • grupy produktów,
  • obszary sprzedaży,
  • grupy klientów,
  • kanały dystrybucji.

Miarą efektywności kierownika centrum zysku są wygospodarowane marże pokrycia kosztów, które służą do zredukowania ryzyka strat równego wysokości kosztów stałych, które są niezbędne do wykonania produkcji pozwalającej zrealizować założony poziom obrotów. W przypadku, gdy kierownik osiągnął swoje cele, na zakończenie roku gospodarczego powinien otrzymać dodatkową premię.

Utworzenie centrów zysków w przedsiębiorstwach okazało się dobrą metodą usprawnienia funkcjonowania, zarówno dużych, jak i małych przedsiębiorstw. Korzyści wynikające z ich zorganizowania to [137 s. 244]:

  • lepszy system informacji,
  • silniejsze dążenie do osiągnięcia zysku,
  • przejście od sposobu myślenia nastawionego na obrót do myślenia nastawionego na zysk,
  • lepsza znajomość problematyki kosztów,
  • redukcję kosztów wytwarzania i zarządzania,
  • szybsze reagowanie na słabe punkty przedsiębiorstwa,
  • dotrzymanie terminów i skrócenie cyklu realizacji zamówień,
  • obniżenie poziomu zapasów i przyśpieszenie ich rotacji,
  • pewniejsze kierowanie dzięki dokładniejszym informacjom,
  • szybsze podejmowanie decyzji,
  • bardziej precyzyjna ocena wyników, system płacuzależniony od osiągniętego zysku.